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 The Knowledge Forum 2007

Rapport d’étonnement

 

Mots-clés :

La troisième édition de " The Knowledge Forum " de la " Knowledge Management Society of Japan " (KMJS [1]) s’est tenu à Nice les 27et 28 septembre 2007, après Tokyo et Sao Paulo les années précédentes[17].

 

Le nouveau Knowledge Management (KM) : réseaux humains et innovation [2]

La première génération du Knowledge Management (la gestion des connaissances) dans les années 1990 a obtenu des résultats très décevants. Il devait " permettre aux travailleurs de récolter, gérer et partager l’information partout dans leur entreprise [3]". Le KM a l’époque, s’était focalisé sur les outils techniques pour capitaliser des contenus explicites dans le but d’améliorer la productivité. Il avait sous estimé l’importance des contenus implicites et des contenus tacites [4] et du facteur humain. Pourtant, avant cela déjà, Peter Ducker disait " on ne gère pas la connaissance ".

Il fallut passer par une meilleure distinction entre l’information (qui peut exister indépendamment de l’homme [5]) et la connaissance. " La connaissance est la capacité spécifiquement humaine de fabriquer du sens à partir de l’information [6]". Ainsi est née, à partir des années 2000, la deuxième génération de KM basée sur les réseaux humains de connaissance, en particulier les communautés de pratique, et la fertilisation croisée. Sveiby [7] explique " le Knowledge management est un terme maladapté mais je suppose que nous sommes coincés avec lui. Convergence des connaissance ou création de la connaissance sont de meilleures expressions car elles décrivent une mentalité qui voit la connaissance comme une activité et non comme un objet. Il s’agit d’une vision humaine et non pas une vision technologique ".

Au-delà de l’information et même de la connaissance

Au-dessus des concepts déjà bien connus de données et d’information, vont se trouver plusieurs niveaux :

  • La connaissance qui ajoute du sens à l’information (ce qui également en facilite l’apprentissage) et nécessite une appropriation par celui qui reçoit l’information.
    Par exemple, il est possible, au-delà de l’information sur la façon de conduire une bicyclette, d’apprendre vraiment à en faire… On acquière alors une connaissance sur la façon de faire du vélo
  • La sagesse : ce terme à une connotation naïve et moraliste en français (" soit bien sage "), mais il faut le comprendre dans un sens différent : à force de pratique, on acquière une maîtrise qui va au-delà de la connaissance et qui peut conduire à la " sagesse " [8].
    La pratique régulière du vélo (ce qui peut se faire à partir d’une intention de mieux apprendre ou même d’une volonté de s’entraîner), permet d’atteindre une vraie maîtrise. Au bout d’un certain nombre de temps… et de chutes, il améliore ses réflexes et prend (parfois…) moins de risques, atteignant ainsi une certaine sagesse.
  • Et plus récemment l’esprit qui ajoute de la prise de conscience [9].
    Quelqu’un qui maîtrise le vélo ne va pas chercher systématiquement à l’utiliser. Il peut, " en toute conscience " choisir de ne pas l’utiliser pour par exemple accompagner un ami qui est à pied.

Tomohiro Takanashi propose de regrouper ces trois niveaux supérieurs dans le terme "Chi", jeu de mot phonétique japonais autour de la connaissance (Chi-Shiki), la sagesse (Chi-E) et l’esprit (Chi-Shin), pour fonder le Chi management.

Idéogramme du Ba
Idéogramme du BaUn autre concept fondamental du nouveau Knowledge Management est le " Ba ". Pour construire de nouvelles connaissances et permettre à tous de se les approprier (les deux étapes de l’Innovation selon Norbert Alter), il faut un lieu ou s’échangent, se confrontent, se construisent et se diffusent les idées. Ba pourrait être traduit par " lieu " (au sens lieu de brassage et de confrontation). Il est formé de deux idéogrammes : l’un représente la Terre et l’autre une marmite qui boue… Il ne s’agit pas de se placer seulement au niveau des idées, le terme Ba élargit ce lieu à tous les niveaux : confrontation des émotions, rencontre physique…

(Idéogramme orginal de Thierry Sobrecases réalisé pour Prospectic)

Le Ba, un lieu pour faire émerger l’innovation

L’objectif du management devient non plus de contrôler tout ce qui se passe à l’aide d’une hiérarchie mais de développer des lieux dans lesquels vont émerger l’innovation par la confrontation du sens, de la pratique et de la prise de conscience (un " Ba de Chi ") [10].

Sans lieu de confrontation des idées, on tombe dans ce que Jean-Yves Prax appelle le " conformisme cognitif ". Chris Argyris [11], chercheur de l’école de Palo Alto avait demandé à ses étudiants de se répartir en deux groupes au hasard et de construire dans chacun une politique sociale pour les Etats-Unis. Une fois les deux politiques définies et présentées, chaque groupe est resté sur ses positions, aucun ne voulant remettre en cause ce qui avait été imaginé auparavant.

 

D’où viennent les innovations de rupture ?
Norbert Alter explique dans ses travaux que le processus d’innovation nécessite à la fois une création mais aussi une acceptation par le reste de la société (qui comprend les autres créateurs…). On observe plusieurs sources de l’innovation :

  • La reformulation d’idées anciennes sous une forme plus acceptable socialement, par exemple le fardier de Cugnot qui devient la voiture
  • Les erreurs et la sérendipité (l’art de faire des trouvailles imprévues). C’est le cas par exemple de l’imprimante à jet d’encre, du stimulateur cardiaque, du post-it et du viagra, mais aussi du Madère, du Sauterne, de la tarte Tatin, du Nutella ou du Caprice des Dieux…
  • L’art et l’imagination (par exemple à travers la science fiction) d’hommes exceptionnels, tels que Léonard de Vinci, Edgar Poe, Jonathan Swift, H.G Wells ou encore Jules Verne…
  • La confrontation d’idées qui convergent progressivement vers de nouvelles (facilités par des " Ba "). 

De son coté, Bill McKelvey professeur à l’UCLA a montré à partir de la loi de Pareto [12] qu’il était bien plus efficace de produire du contenu pour des micro-niches bien identifiées plutôt que de le faire pour le plus grand nombre.

Exemple : développer la satisfaction des employés à Netz Toyota Nangoku

L’excellence chez le dirigeant (Taku Etsu Sya en japonais) pour Hideki Yokota, président de Netz Toyota Nangoku consiste à :

  • Développer de la crédibilité et de la légitimité dans ses équipes
  • Générer de la joie et de l’envie de participer chez les employés.
  • Soutenir la valeur individuelle
  • Donner le sens de la satisfaction aux participants

En particulier, , considère que la satisfaction des employés est une priorité et qu’elle génère indirectement la satisfaction des consommateurs (grâce à l’implication des salariés) et donc la croissance économique. Il faut donc dépasser les besoins de survie et de sécurité (les deux premiers niveaux de la pyramide de Maslow) et permettre d’aller jusqu’à la réalisation des employés. A Netz Toyota Nangoku, l’accueil des nouveaux employés est mis en scène : ils passent un jour avec des aveugles, visitent un temple… Un site existe sur la vie des employés : http://www.vistanetz.com/

Exemple : le hub d’innovation au Brésil pour l’industrie l’automobile mondiale

José Claudio Terra, consultant et professeur au Brésil explique que les personnes clés ne sont pas tant celles qui détiennent la connaissance que celles qui savent qui détient la connaissance. Plutôt que de mettre en place d’énormes moyens de recherche et développement qui dépasseraient les moyens du pays, pour développer le secteur automobile, le Brésil à choisi de mettre en place un " hub d’innovation " au Brésil qui met en réseau des acteurs de l’automobile de nombreux pays (" la connaissance dont vous avez besoin se trouve probablement dans un pays en développement ou a déjà été développé quelque part dans le monde "). Il souligne l’importance de transformer les réseaux individuels des personnes en réseaux d’entreprise.

Exemple : les " places de marché " festives de Danone

Nicolas Roland de Danone a montré comment la " netwoking attitude " mise en place dans la société permet de mieux partager la connaissance dans cette " petite multinationale ". La société a une approche par événements du Knowledge Management avec les " places de marché ". Les personnes échangent des idées (aussi bien les réussites que les échecs) dans une ambiance festive. Ils sont costumés " pour mieux jouer leur rôle ". Jean-Yves Prax a rappelé que le théâtre est une métaphore importante de la vie sociale et en particulier de l’entreprise : dans les deux cas des acteurs jouent un rôle qui est limité en espace et en temps. L’entreprise comme le théâtre disposent de leurs " fous " qui cachent une certaine forme de sagesse et un niveau de conscience aigu derrière leur apparente folie. On peut citer par exemple :

  • Le Kabuki japonais (le " théâtre bizarre ") avec des acteurs tels que Yamato Takeru (on retrouve aussi ce type de personnages dans le théâtre de Molière par exemple…)
  • Les patrons " showman " tels que Steve Balmer de Microsoft. [13]

Danone a ainsi créé 6000 connexions entre ses 2800 employés qui ont participé à 18 " market places " organisés dans le monde entre 2003 et 2007 en marge des conventions habituelles. D’autres approches ont été utilisées pour favoriser l’échange de connaissances entre employés : les " messages dans une bouteille " lorsque l’on a un problème (91 messages pour 3300 connexions), le " Who is who " ou encore les petits livres qui servent à transformer les connaissances tacites en connaissances explicites. La nouvelle phase qui commence cette année va étendre le processus à l’extérieur de l’entreprise (ses fournisseurs…) pour inclure de nouvelles idées et connaissances de l’extérieur.D’autres entreprises utilisent maintenant l’approche développée chez Danone parfois avec un coût beaucoup plus bas (simple échange de post-it) mais avec des résultats toujours intéressants.

Connaissance et identité

Ludovic Di Biaggio, chercheur au CERAM explique que la connaissance est un processus permanent d’autoproduction d’identité par la légitimisation des pratiques obtenue lors de leur reproduction par d’autres [14].

Il faut distinguer trois types de personnalités [15] :

  • La personnalité individuelle
  • La personnalité organisationnelle qui a trait à l’organisation dans laquelle on se situe
  • La personnalité sociale face au reste du monde

La personnalité organisationnelle et la personnalité sociale ont un impact fort (la théorie de l’activité [16] a été développée par Alexis Leontiev, à partir des travaux de Semionovitch Vygotsky considère même que la conscience ne serait pas liée au cerveau ou à l’individu mais uniquement située dans la pratique quotidienne qui s’insère dans un ensemble d’interrelations social). Selon Patrick Brezillon du Lip6, pour agir sur l’organisation sans agir directement de façon contraignante sur ses membres, il faut prendre en compte le contexte. Cela peut se faire par le développement d’une compréhension individuelle du contexte et de l’interaction collective. C’est dans cet esprit que les travaux du groupe intelligence Collective de la Fing ont abouti à un questionnaire d’autoévaluation dans les groupes pour permettre de créer de la connaissance individuelle (en favorisant la personnalité individuelle) et du partage de cette connaissance

Notes

[1] Knowledge Management Society of Japan : http://www.kmsj.org/ - The Knowledge Forum 2007 : http://www.tkf2007.com/

 

[2] Cette partie doit beaucoup à la présentation inaugurale de Jean-Yves Prax lors du Knowledge Forum 2007

[3] Définition du Knowledge Management par Accenture

[4] Les contenus explicites sont des contenus articulés avec d’autres contenus. Les contenus tacites sont des contenus qui ne peuvent pas etre articulés avec d’autres et les contenus explicitées sont des contenus qui n’ont pas été articulés avec d’autres mais qui pourraient l’être – M. Polanyi, "Tacit Knowledge" Chapitre 7 in Knowledge in Organizations, Laurence Prusak, Editor. Butterworth-Heinemann: Boston 1997

[5] Pour la distinction entre les données, l’information et la connaissance : Thomas H. Davenport & Laurence Prusak, Working Knowledge : How Organiszation Manage What they Know, Harvard Business School Press 1998

[6] Franck Miller 2000, I = 0 (Information has no intrinsic meaning). Brisbane : http://www.fernstar.com.au/publications/papers/i=o.htm

[7] Karl-Eric Sveiby 2001, Frequently asked questions. Brisbane: Sveiby Knowledge Associates : http://www.sveiby.com.au/faq.html

[8] Alberthal, Les. Remarks to the Financial Executives Institute, October 23, 1995, Dallas, TX

[9] proposé par Tomohiro Takanashi, du Japan Research Institut et vice président de la Knowledge Management Japan Society, lors du troisième Knowledge Forum en septembre 2007 – http://www.tkf2007.com/

[10] Voir en particulier le questionnaire d’auto-évaluation produit par le groupe Intelligence Collective de la Fing qui a pour but de permettre une prise de conscience individuelle de ce qui se passe dans le groupe et de favoriser l’échange avec les autres dans un deuxième temps : http://ic.fing.org/news/comprendre-par-vous-meme-ce-qui-se-passe-dans-un-groupe

[11] Chris Argyris, On organizational learning, Blackwell Pub, 1994 – Chris Argyris, Overcoming organization Defences, Allyn & B, 1990

[12] 20 % d’une population dispose de 80 % des moyens d’action (cela est vrai en économie pour une population donnée mais aussi dans le nombre de liens par site pour internet ou encore des mots utilisés dans le langage). Cette notion est plus contre intuitive qu’il n’y paraît car les statistiques nous ont habituées à avoir des cas moyens qui soient typique (on utilise souvent les courbes de type Gaussiennes ou " en cloche " pour montrer une population dont la majorité est " dans la moyenne ", alors que les cas où la loi de Pareto s’applique, montrent qu’un petit nombre représente la part la plus significative. Une des distinctions entre les deux types d’approche est illustré par le paramètre de Gini en économie qui indique entre 0 et 1 le niveau d’inégalité dans la répartition d’une population donnée

[13] Voir la célèbre vidéo de la " danse " de Steve Balmer motivant ses troupes durant une réunion de Microsoft : http://video.google.fr/videoplay?docid=1274983729713522403

[14] John Seeley Brown, Paul Duguid, The Social Life of Information, Harvard Business School, Boston press 2000

[15] Voir aussi la distinction entre l’identité ipse et l’identité idem dans le rapport d’étonnement du colloque éthiques et droits de l’homme dans la société de l’information organisé par l’Unesco - http://prospectic.fing.org/news/ethique-et-droits-de-l-homme-dans-la-societe-de-l-information

[16] Théorie de l’activité : http://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_de_l%27activit%C3%

 [17] En 2003 déjà, la Knowledge Management Society of Japan était venue en France pour participer au KM Forum 2003 à l'invitation de Richard Collin : http://kmforum2003.tarsusgroup.com/scripts/publish/schedule.asp?language=fr&code=6_CPP

 

Le livre Prospectic, nouvelles technologies, nouvelles pensées (FYP éditions 2008)


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