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 Le Ba, un lieu pour faire émerger l’innovation

Annexe au chapitre cognition de prospectic-2008

 

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Idéogramme du Ba - Lieu de confrontation - calligraphie par Thierry Sobrecases, L'art et la Voie
Idéogramme du Ba - Lieu de confrontation - calligraphie par Thierry Sobrecases, L'art et la VoieL’objectif du management devient non plus de contrôler tout ce qui se passe à l’aide d’une hiérarchie mais de développer des lieux dans lesquels vont émerger l’innovation par la confrontation du sens, de la pratique et de la prise de conscience (un « de ») [1].

Sans lieu de confrontation des idées, on tombe dans ce que Jean-Yves Prax appelle le « conformisme cognitif ». [2], chercheur de l’école de Palo Alto avait demandé à ses étudiants de se répartir en deux groupes au hasard et de construire dans chacun une politique sociale pour les Etats-Unis. Une fois les deux politiques définies et présentées, chaque groupe est resté sur ses positions, aucun ne voulant remettre en cause ce qui avait été imaginé auparavant.

D’où viennent les innovations de rupture ?

explique dans ses travaux que le processus d’innovation nécessite à la fois une création mais aussi une acceptation par le reste de la société (qui comprend les autres créateurs…). On observe plusieurs sources de l’innovation :
  • La reformulation d’idées anciennes sous une forme plus acceptable socialement, par exemple le fardier de Cugnot qui devient la voiture)
  • Les erreurs et la (l’art de faire des trouvailles imprévues). C’est le cas par exemple de l’imprimante à jet d’encre, du stimulateur cardiaque, du post-it et du viagra, mais aussi du Madère, du Sauternes, de la tarte Tatin, du Nutella ou du Caprice des Dieux…
  • L’art et l’imagination (par exemple à travers la science-fiction) d’hommes exceptionnels, tels que Léonard de Vinci, Edgar Poe, Swift, H.G Wells ou encore Jules Verne…
  • La confrontation d’idées qui convergent progressivement vers de nouvelles.

De son coté, Bill McKelvey, professeur à l’UCLA, a montré à partir de la loi de Pareto [3] qu’il était bien plus efficace de produire du contenu pour des micro-niches bien identifiées plutôt que de le faire pour le plus grand nombre. 

Exemple : développer la satisfaction des employés à Netz Toyota Nangoku

L’excellence chez le dirigeant (Taku Etsu Sya en japonais) pour Hideki Yokota, président de Netz Toyota Nangoku consiste à :
  • Développer de la crédibilité et de la légitimité dans ses équipes
  • Générer de la joie et de l’envie de participer chez les employés.
  • Soutenir la valeur individuelle
  • Donner le sens de la satisfaction aux participants
  •  
En particulier, il considère que la satisfaction des employés est une priorité et qu’elle génère indirectement la satisfaction des consommateurs (grâce à l’implication des salariés) et donc la croissance économique. Il faut donc dépasser les besoins de survie et de sécurité [4] et permettre d’aller jusqu’à la réalisation des employés. A Netz Toyota Nangoku, l’accueil des nouveaux employés est mis en scène : ils passent un jour avec des aveugles, visitent un temple… Un site (en langue nipponne) existe sur la vie des employés. Il illustre bien les différences culturelles entre le Japon et l’occident : http://www.vistanetz.com/

Exemple : le hub d’innovation au Brésil pour l’industrie l’automobile mondiale [5]

Les personnes clés ne sont pas tant celles qui détiennent la connaissance que celles qui savent qui détient la connaissance.

Plutôt que de mettre en place d’énormes moyens de recherche et développement qui dépasseraient les moyens du pays, pour développer le secteur automobile, le Brésil a choisi de mettre en place un « hub d’innovation » au Brésil qui met en réseau des acteurs de l’automobile de nombreux pays (« la connaissance dont vous avez besoin se trouve probablement dans un pays en développement ou a déjà été développée quelque part dans le monde »). Il souligne l’importance de transformer les réseaux individuels des personnes en réseaux d’entreprise.

Exemple : les « places de marché » festives de Danone [6]

La « netwoking attitude » mise en place dans la société permet de mieux partager la connaissance dans cette « petite multinationale ». La société a une approche par événements du Knowledge Management avec les « places de marché ». Les personnes échangent des idées (aussi bien les réussites que les échecs) dans une ambiance festive. Jean-Yves Prax, un consultant français en KM, a rappelé que le théâtre est une métaphore importante de la vie sociale et en particulier de l’entreprise : dans les deux cas des acteurs jouent un rôle qui est limité en espace et en temps. L’entreprise comme le théâtre disposent de leurs « fous » qui cachent une certaine forme de sagesse et un niveau de conscience aigu derrière leur apparente folie. On peut citer, par exemple, le japonais (le « théâtre bizarre ») avec des acteurs tels que Yamato Takeru (on retrouve aussi ce type de personnages dans le théâtre de Molière) ou les patrons « showman » tels que Steve Balmer de Microsoft [7].

Danone a ainsi créé 6000 connexions entre ses 2800 employés qui ont participé à 18 « » organisés dans le monde entre 2003 et 2007 en marge des  conventions habituelles. D’autres approches ont été utilisées pour favoriser l’échange de connaissances entre employés : les « messages dans une bouteille » lorsque l’on a un problème (91 messages pour 3300 connexions), le « Who is who » ou encore les petits livres qui servent à transformer les connaissances tacites en connaissances explicites. La nouvelle phase qui commence cette année va étendre le processus à l’extérieur de l’entreprise (ses fournisseurs…) pour inclure de nouvelles idées et connaissances de l’extérieur.

D’autres entreprises utilisent maintenant l’approche développée chez Danone parfois avec un coût beaucoup plus bas (simple échange de post-it) mais avec des résultats toujours intéressants.


Notes

[1]  Voir en particulier le questionnaire d’auto-évaluation produit par le groupe Intelligence Collective de la Fing qui a pour but de permettre une prise de conscience individuelle de ce qui se passe dans le groupe et de favoriser l’échange avec les autres dans un deuxième temps : http://ic.fing.org/news/comprendre-par-vous-meme-ce-qui-se-passe-dans-un-groupe
[2]  Chris Argyris, On organizational learning, Blackwell Pub, 1994 – Chris Argyris, Overcoming organization Defences, Allyn & B, 1990
[3]  20 % d’une population dispose de 80 % des moyens d’action (cela est vrai en économie pour une population donnée mais aussi dans le nombre de liens par site pour internet ou encore des mots utilisés dans le langage). Cette notion est plus contre-intuitive qu’il n’y paraît car les statistiques nous ont habituées à avoir des cas moyens qui soient typiques (on utilise souvent les courbes de type Gaussiennes ou « en cloche » pour montrer une population dont la majorité est « dans la moyenne »), alors que les cas où la loi de Pareto s’applique, montrent qu’un petit nombre représente la part la plus significative. Une des distinctions entre les deux types d’approche est illustrée par le paramètre de Gini en économie qui indique entre 0 et 1 le niveau d’inégalité dans la répartition d’une population donnée.
[4]  Ces besoins sont les deux premiers dans la « » qui en compte cinq
[5]  Présentation de José Claudio Terra, consultant et professeur au Brésil, lors u Knowledge Forum 2007
[6]  Présentation de Nicolas Roland de Danone lors du Knowledge Forum 2007
[7]  Voir la célèbre vidéo de la « danse » de Steve Balmer motivant ses troupes durant une réunion de Microsoft : http://video.google.fr/videoplay?docid=1274983729713522403

Commentaires

La fabrication additive

Je travaille dans l'aéronautique et j'observe depuis quelque temps pas mal de changement dans la manière de produire certaines pièces. L'impression 3d est une technologie qui prend de plus en plus de place dans ce domaine, une véritable innovation selon moi.

 

 

Le livre Prospectic, nouvelles technologies, nouvelles pensées (FYP éditions 2008)


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